然而當(dāng)靜下心來(lái)仔細(xì)品味這家企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的成功實(shí)屬偶然，甚至有些拙劣。這或許是時(shí)代因素所致，現(xiàn)在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)還在走這樣的路線，即盲目的價(jià)格導(dǎo)向。在本來(lái)就廉價(jià)、血腥的低端市場(chǎng)，還用價(jià)格戰(zhàn)手段拼的你死我活，這本身就是一條“死路”，是產(chǎn)品同質(zhì)化的悲哀。

　　而與TCL一樣同屬電子消費(fèi)品牌的三星，卻有著另外一種所謂“生魚片理論”的思維，這種思維認(rèn)為價(jià)值高的生魚片很快變成價(jià)值低的干魚片，通俗的理解就是“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新”，這也是三星產(chǎn)品為什么賣的比國(guó)產(chǎn)貴的根本原因。道理誰(shuí)人都懂，但是能正在落實(shí)的又有幾個(gè)？至少TCL他沒(méi)有落實(shí)這個(gè)道理，他還停留在“硬件貿(mào)易差”思維，也許李東生有他自己的苦衷吧。

　　TCL的困局

　　然而這種骨子里的價(jià)值觀，某種程度上其實(shí)拖累了TCL，讓TCL走進(jìn)了一種莫名的困局，其逐漸攤薄的利潤(rùn)足以驗(yàn)證這個(gè)說(shuō)法。特別是在互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)等“互聯(lián)網(wǎng)”電子消費(fèi)品牌大行其道的今天，TCL前進(jìn)的步伐變得更加沉重起來(lái)。因?yàn)檫@些所謂的“互聯(lián)網(wǎng)”電子消費(fèi)品牌完全不要硬件的利潤(rùn)，其直接擊中TCL的要害（對(duì)其進(jìn)行顛覆）。

　　與三星這樣重視創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)相比，TCL并不是十分重視研發(fā)，其主要依靠“硬件貿(mào)易差”獲得盈利這是不爭(zhēng)的事實(shí)，而這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一批不以“硬件貿(mào)易差”盈利的互聯(lián)網(wǎng)攪局者，著實(shí)傷害了TCL的根。最關(guān)鍵的是，這些攪局者大都選擇富士康這樣級(jí)別的代工廠，其生產(chǎn)質(zhì)量并不亞于TCL的工廠。

　　換句話說(shuō)，這些所謂電子消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的攪局者，攪的就是TCL這樣靠“硬件貿(mào)易差”盈利的電子消費(fèi)品牌的局。以樂(lè)視為例，其50寸4K液晶電視只要2999元人民幣，按TCL過(guò)往的渠道策略來(lái)看，如果TCL也賣這個(gè)價(jià)格，扣除渠道商返點(diǎn)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告等市場(chǎng)費(fèi)用很有可能虧本。

　　說(shuō)白了，就是TCL賣不了互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌的這個(gè)價(jià)格。而當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化（甚至互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品功能更多），價(jià)格差異過(guò)大的時(shí)候，傻子都知道消費(fèi)者會(huì)選擇便宜的那些品牌，即互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌，這讓曾經(jīng)輝煌的那個(gè)電子消費(fèi)品小巨頭TCL如何是好。

　　其外有三星、索尼等國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)有這些所謂互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌的威脅，其處境可謂是內(nèi)憂外患。另?yè)?jù)TCL集團(tuán)多媒體2013年年報(bào)顯示，公司同比上一年由盈轉(zhuǎn)虧，虧損4800萬(wàn)港元。

　　走向迷失的救贖路

　　慶幸的是，李東生自己也意識(shí)到了這點(diǎn)，并宣布帶領(lǐng)TCL開始了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路，其認(rèn)為轉(zhuǎn)型對(duì)的意義在于搶奪入口與經(jīng)營(yíng)用戶。按李東生的規(guī)劃，TCL計(jì)劃在五年內(nèi)成為智能電視、智能手機(jī)全球前三，積累1億家庭用戶和1億移動(dòng)用戶，來(lái)自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)各占50%。然而實(shí)際轉(zhuǎn)型進(jìn)展卻不盡人意，至今還沒(méi)有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

　　按理說(shuō)TCL向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是駕輕就熟、熟門熟路的，因?yàn)門CL是第一批為銀聯(lián)開發(fā)電子支付系統(tǒng)的企業(yè)（其現(xiàn)在還在掛銀聯(lián)的牌子做第三方電子支付業(yè)務(wù)），其坐落于深圳南山區(qū)辦公樓中的租戶，也大都是互聯(lián)網(wǎng)方向的企業(yè)，譬如我們熟知的騰訊（已搬）、KC網(wǎng)絡(luò)電話等等。另外他還有與視頻網(wǎng)站合作的經(jīng)驗(yàn)（不是十分成功的經(jīng)驗(yàn)），不過(guò)也不至于轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。

　　可能也是因?yàn)榻佑|的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多了，所以TCL的轉(zhuǎn)型路，或者說(shuō)自我救贖之路，走的并不是那么清晰，甚至有些病急亂投醫(yī)的感覺(jué)。從第三方電子支付，到互聯(lián)網(wǎng)金融，再到O2O、電商、“內(nèi)容”等，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念，TCL幾乎無(wú)不涉及，毫不夸張的說(shuō)，TCL比騰訊公司的業(yè)務(wù)線還要廣，這種廣實(shí)則是雜亂無(wú)章。

　　不僅如此，TCL的員工能否能夠理解李東生的苦心也是個(gè)迷。以我觀察傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，像TCL這類公司的每一次轉(zhuǎn)型，都會(huì)有一些固執(zhí)的逆反者，他們往往是企業(yè)的中高層，如果他們不理解上面的意思，那就糟糕了，輕則轉(zhuǎn)型失敗回到以前，重則一蹶不振，不知道李東生是不是也有這樣的擔(dān)憂。

　　現(xiàn)在看來(lái)，TCL的自我救贖之路好像正慢慢走向迷失，更有人說(shuō)其是東施效顰（暗指模仿小米、樂(lè)視），骨子里并沒(méi)有轉(zhuǎn)型的意思。要我說(shuō)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型是對(duì)的，但是執(zhí)行是關(guān)鍵，先讓員工理解為什么轉(zhuǎn)型，才會(huì)有預(yù)期的效果，實(shí)在不行就重新建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做這件事情，總比現(xiàn)在看似飽滿，實(shí)則骨感的處境要好。要知道互聯(lián)網(wǎng)提倡的是“單點(diǎn)突破”，而不是盲目占坑，如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使占了坑也是為別人所占。