硅谷是互聯(lián)網(wǎng)人的圣地麥加，執(zhí)意要把龐大的蘇寧置于云端的張近東這一次來到了硅谷，設(shè)立了“蘇寧美國研發(fā)中心暨硅谷研究院”。說來也巧，這一年來，美國正在成為中國企業(yè)家的取經(jīng)之所，在張近東之前，京東商城劉強東也曾來美國逗留許久，行蹤神秘。張近東倒是在美國斯坦福大學發(fā)表了公開演講，并在演講中不點名提到了劉強東，回顧了去年8月京東針對蘇寧易購發(fā)起的那場轟動一時的電商大戰(zhàn)。他將那一時期概括為“純電商”時代。如今硝煙已盡，但江湖座次遠未到見分曉之時，而移動互聯(lián)時代又接踵而至。
 

　　外界已迫不及待，有人甚至已經(jīng)開始為蘇寧的轉(zhuǎn)型準備挽聯(lián)。蘇寧云商2013年第三季度財報一公布，“九年來首次單季度業(yè)績虧損”立刻成為媒體概括這份財報的關(guān)鍵點。張近東或許會有些委屈，他在美國的演講中提到，直到現(xiàn)在中國也沒有哪一家獨立B2C電商盈利。張近東的老搭檔、蘇寧云商副董事長孫為民明白，這些針對蘇寧的悲觀主義，也是對整個傳統(tǒng)零售企業(yè)的集體看空。但他指出，很多人在唱衰實體零售時卻忘了一件事，過去這一年，“死了多少電商有人數(shù)過嗎？”言下之意，被唱衰的傳統(tǒng)零售至少還活著，但傳統(tǒng)的“純電商平臺”卻早已尸橫遍野。
 

　　當然，身軀龐大得如一頭大象的蘇寧，不能以燕雀之志來對標自己。過去同樣面對商業(yè)大轉(zhuǎn)型的歷史時刻，郭士納可以說，誰說大象不能跳舞。但蘇寧的考驗在于，能讓這頭大象飛起來嗎？甚至以后能讓這頭大象下水捕魚嗎？讓蘇寧由過去的“陸戰(zhàn)之王”如何變?yōu)閮蓷蛘呷龡珓游?，才是更大的考驗?br />  

　　這一年來，針對蘇寧轉(zhuǎn)型的研究與爭議文章可謂汗牛充棟，但所有的研究大致有個相同的起點：即蘇寧如何在不放棄上千家門店這沉重肉身的基礎(chǔ)上，仍舊可以完成擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型。翻譯成更簡單的話就是：蘇寧想轉(zhuǎn)型，門店（包括門店里的人）怎么辦？這些懷疑者有自己的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)帶來的顯著變化之一，就是信息不對稱大大減少，被消弭的不對稱不僅是商家與消費者的不對稱，也包括組織內(nèi)部的信息交換成本，正因此，很多基于互聯(lián)網(wǎng)的公司都趨于輕資產(chǎn)和扁平化。但這兩點，恰恰是傳統(tǒng)制造型企業(yè)和零售渠道商不易逾越的墻。
 

　　人們常常用“壯士斷腕”來形容變革求新者的決心和勇氣，張近東的變革之勇，即使是競爭對手也不否認。但是張近東的變革大法并非壯士斷腕，而是給大象插上翅膀。無論是其年初更名為“云商”，還是后來做開放平臺，包括最近對PPTV的收購，所有這些動作都有一個典型特征，就是張近東在不停地給蘇寧做加法。規(guī)模已近千億的蘇寧沒有選擇減肥瘦身，而是不停往嘴里塞進新鮮的、看上去更有營養(yǎng)的東西。因此必然帶來兩個問題：第一是如何消化這些資源；第二則是，如何把這些新資源與包括門店在內(nèi)的舊資源很好對接。雖然蘇寧易購成長迅速，但是在很多人心里，蘇寧還是家門口或者單位附近的那個賣場，只是換成了藍色標識。
 

　　實體零售商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)時，如何回頭處理自己的“實體資源”，這一點很多行內(nèi)人都沒有找到完美的答案。一位在家電江湖混跡多年的老兵曾表示，他很佩服張近東在當年的大中電器收購戰(zhàn)中沒有“堅持到底”，而是送給了國美，還花了黃光裕大把的銀子。“這些門店過去是資源，現(xiàn)在還是嗎？”他認為，如果當時是蘇寧接盤大中電器，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時這些增加的門店如果不能發(fā)揮價值，反而會成為更大的包袱。
 

　　不過，即使受到贊許，張近東也不會完全同意他的看法，蘇寧這一年來反復(fù)對外宣講的一體兩翼（互聯(lián)網(wǎng)零售+O2O與開放平臺）戰(zhàn)略中，門店并不是包袱。據(jù)介紹在今年第四季度，蘇寧會開出第一批互聯(lián)網(wǎng)門店，“我們要把門店開到消費者的口袋和客廳中去。”張近東這樣介紹他的想法。
 

　　孫為民則指出，互聯(lián)網(wǎng)時代，零售商本質(zhì)是要做商品經(jīng)營和消費者的數(shù)據(jù)營銷，這就需要與顧客進行交互的“界面”，“手機是界面，電腦是界面，門店也是界面。”區(qū)別在于規(guī)模的大小和各自承載的功能不同，“沒有必要討論，哪一個界面更有優(yōu)勢，關(guān)鍵問題是互動的便利性以及界面所能傳遞信息的豐富性問題。”孫為民說。例如在移動互聯(lián)時代，手機成為重要的購物終端，但是手機的缺點在于頁面狹窄，展示空間有限，這時候就需要多界面互動。知名媒體人吳伯凡研究后指出，蘇寧的門店要改變過去“利潤中心”的角色，而是變成“實現(xiàn)整體營銷的手段環(huán)節(jié)”。
 

　　正是在這種指導思想之下，所謂的傳統(tǒng)零售業(yè)左右手互搏的問題，才可以變?yōu)榫€上線下的互動。而似乎提前爆發(fā)的O2O熱潮，也讓蘇寧的轉(zhuǎn)型可以順勢而為。
 

　　O2O對張近東這樣的老零售人并非一個新概念，但O2O熱潮的出現(xiàn)之快也出乎他意料。在他眼中，今年的雙十一或成為一個歷史分水嶺，傳統(tǒng)純電子商務(wù)自己也成為被顛覆者，“今年大戰(zhàn)的主題有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強調(diào)自己在O2O上的布局。”這一次蘇寧也舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”，并在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。當O2O的概念被熱炒時，張近東提出了自己的理解：“一是必須有兩個‘O’，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現(xiàn)兩個‘O’無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數(shù)。”言下之意，提到渠道的雙線控制力，這自然是蘇寧的優(yōu)勢。
 

　　有了O2O這一根主線，蘇寧近一年來有些令人眼花繚亂的收購與布局才能各得其所。按照孫為民的總結(jié)，蘇寧這一年的布局圍繞“全渠道、全品類”的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行，因此主要進行兩個補充：其一是商品品類的補充。蘇寧對家電3C比較熟悉，需要補充其它品類；第二就是技術(shù)的跨界。
 

　　技術(shù)跨界尤為艱難，過去做實體零售時，蘇寧一直非常強調(diào)“后臺”的建設(shè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧仍舊認為決勝端在看不見的后臺，需要強大的信息流、物流體系來支撐，為了解決大數(shù)據(jù)、搜索等平臺運營的核心問題，蘇寧需要更多的分析工具和高科技技術(shù)手段。張近東也需要更多的武器，對顧客消費行為數(shù)據(jù)進行量化分析。這一切也都離不開高科技人才的儲備，這正是張近東來到美國硅谷設(shè)立研究機構(gòu)的內(nèi)在邏輯。