“我不想成為巨頭，成為巨頭的機會也已經(jīng)過去了，我希望我能成為一個讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更好玩的人?！敝茗櫟t語速如往常一樣地堅定而急促。

    發(fā)舊的紫色運動衫里搭著一件紅色的T恤，下身卻配了條西褲，寬額圓臉的他一臉疲憊地窩在沙發(fā)上，時不時把兩只腳翹在茶幾上，想問題的時候用手擺弄一團衛(wèi)生紙，不笑的時候眼神犀利冷峻。

    但無論是公司市值，還是由卡位“安全”并向“搜素”等互聯(lián)網(wǎng)核心領域的擴張與布局，在外界看來，奇虎360這家崛起異常迅速的公司，儼然已顯現(xiàn)成為新一代中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一的跡象。

    但這正是周鴻祎最擔心的，用他的話說“最可怕的就是公司快速地膨脹”。在外界看來赴美上市帶來的風光，在他看來卻是一個危險的開始——尤其是在公司管理與文化上遇到的挑戰(zhàn)。

    所以，他及領導團隊時時刻刻在敲打著幾千人的隊伍。就如公司搬入新大樓這件事，這座地上建筑面積共約6.92萬平方米、斥資超4億元的總部，很多設計和功能讓人聯(lián)想起谷歌的總部。但搬家后，360總裁齊向東略有警醒地對員工調(diào)侃，百度公司的倒退或衰弱，或者說百度公司逐漸出現(xiàn)的腐朽、敗落的氣息就是從百度大廈正式投入使用開始的。

    也就是在這座大樓里，周鴻祎接受了本報專訪。在2個多小時的專訪中，他頗具辯證地談了他對領導、管理、危機、顛覆等一系列問題的看法，這些都是近期他在思考“大公司病”中的所思所得。

    辯證并非打太極，他的回答都很直接坦率，無論提到對手還是內(nèi)部問題都直言不諱。辯證更多的是說他的“警惕心”，比如談到當下360面臨的挑戰(zhàn)，他直言“從表面上看現(xiàn)在可能沒有危機，但是在我看來處處都是危機?！鳖愃七@種思考在本次對話中比比皆是。

    周鴻祎覺得，自己還是一個不錯的領導者，但是正在學習成為一個成功的管理者?！拔疫@種性格的人是做不了一個教父級企業(yè)家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個激勵者、推動者、支持者的角色?！?/strong>

    所以他希望，將來顛覆360的，要么是自己內(nèi)部團隊做的產(chǎn)品，要么來自于自己投資的公司。這種胸懷，頗有他最推崇的企業(yè)家——喬布斯的風范。

    把企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)小分隊

    團隊的規(guī)模不要太大。要能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確

    《21世紀》：你說一個企業(yè)成長遇到的最大瓶頸是：管理和文化。360是什么時候遇到這個難題的？

    周鴻祎：上市之后吧。第一是公司上市了，不管你怎么覺得，別人都會把你當成個大公司。第二是公司內(nèi)部會把自己當成大公司。第三個是上市可能會給人傳遞一個信號，就是大功告成了。之后，人員的膨脹帶來文化的稀釋。

    這確確實實是我的感覺。一個公司變大了以后，就像一個人的體重從五十公斤增到一百五十公斤一樣，不光是身上的肉增加了，可能你的膽固醇也都增加了，你的反應速度也慢了，你的心臟可能跟不上了，你的膝關節(jié)可能也支撐不了，你的骨頭也出問題了。所以我覺得最可怕的就是公司快速地膨脹。

    現(xiàn)在進來的人，會覺得來到一家大公司，有職業(yè)化的心態(tài)和打工的心態(tài)的人的比例可能會高一些。包括我們搬了新樓，環(huán)境還是不錯的，但我也有一個隱憂，就是這種環(huán)境給了企業(yè)很多新人暗示，就是這不再是一個艱苦創(chuàng)業(yè)的環(huán)境了，因為創(chuàng)業(yè)環(huán)境都是在車庫里，都是在民居里。

    《21世紀》：具體來說，是什么表現(xiàn)？

    周鴻祎：我舉個最簡單的例子，比如說在創(chuàng)業(yè)公司里，你面臨著生死的風險，很多人決策會變得非常果斷，非常簡單。這時你不會太顧忌面子，或者說什么人的某個感受，你會做正確的決定。但是公司大了，你做什么決策，可能短期內(nèi)都不會關系到生死，所以這時候就會發(fā)現(xiàn)你和原來不一樣了。

    我今天做了一個錯誤的決策，可能從長期來看對公司有傷害的，但是做這個決策呢，我就能不得罪你了，照顧到你的感受，由此可能很多人會因此做出這樣錯誤的決策。

    如果是小公司你就會被巨頭欺負，有很多夢想實現(xiàn)不了，因為我們這個社會還是比較喜歡崇拜大公司的，所以你想得到更多的社會支持、理解，就希望公司規(guī)模做得大一些，但是大了也會有副作用。

    雖然IBM的總裁郭士納曾經(jīng)寫過一本書，《誰說大象不能跳舞》，這句話猛然一看很有道理，但是實際上你想一想，大象一定不能跟跳蚤做一樣的動作。這就是為什么很多企業(yè)把架構調(diào)來調(diào)去。

    騰訊也好，阿里巴巴也好，他們都是幾萬人，他們調(diào)整架構也就是他們認為過去幾千人的管理架構，到了幾萬人不一定合適了，對吧？或者幾萬人的某一個架構用了三年之后，又不管用了。對這種調(diào)整我特別能理解。

    《21世紀》：在你看來，企業(yè)如何解決體量變大所帶來的危機？

    周鴻祎：首先，你一定要想辦法讓這個企業(yè)保持一個合理的規(guī)模。第二，因為我在官僚化的企業(yè)——雅虎——待過，我覺得一定要把企業(yè)變成小分隊，我非常反對在企業(yè)搞所謂的平臺化的架構或者矩陣式的結構。我們既然是以產(chǎn)品為導向的公司，每個團隊還是以它的產(chǎn)品、目標為導向，團隊的規(guī)模不要太大。麻雀雖小，五臟俱全，能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確。

    亞馬遜的CEO貝索斯也開玩笑說過，他們內(nèi)部衡量小團隊的標準是兩張披薩可以吃飽。在大公司里呢，有時候你會不自覺地扮演一個螺絲釘?shù)慕巧?，你干了很多事都沒有成就感，都不知道為什么。我覺得用小團隊能解決這個問題。

    其實，我鼓勵一種內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)文化。不要把創(chuàng)業(yè)狹隘地定義成非要自己開公司當老板。其實，你在公司有一片自己的天空，有一些合理的資源，然后你帶著一些人發(fā)揮你的潛能，借著公司的平臺把事情做得更大，也是創(chuàng)業(yè)。有相當多的人，如果公司給他提供一個舞臺，他是能做得很好，但他真自己出去創(chuàng)業(yè)一家小公司，反而就做不好。

    第三個呢，高管是公司最重要的一個團隊，這個團隊一定要認可企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化，不能光靠我一個人拿著棒子在那兒跑來跑去。很多企業(yè)越做越大，越做越多元化，創(chuàng)始人或者領導者太多野心了，最后沒有那么多合適的人，管理文化又跟不上，一定崩潰。

    以激勵機制保持創(chuàng)新意識

    在這里面要做好兩件事：一個是精神文明，一個是物質(zhì)文明

    《21世紀》：你曾說過，你將來更愿意去做天使投資人，為什么？

    周鴻祎：為什么我比較重視投資，也與我對大公司病的思考相關。

    我覺得企業(yè)應該干好自己核心的事，外圍想做的事，我的建議是采用投資的方式。因為我做過VC，我非常了解投資對創(chuàng)業(yè)者的激勵。把他扶持成功了，投資人也獲益。最好的管理是沒有管理。如果有一個團隊不需要你去管理，他能夠自我設定目標、自我激勵、自我驅(qū)動，這是最好的。

    我覺得我這種性格的人是做不了一個教父級企業(yè)家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個激勵者、推動者、支持者的角色。你不覺得柳傳志就是這樣做的嗎？他找對了兩個人，就不用操心了，我就覺得這是最好的方法。否則就算你像諸葛亮一樣，很聰明，是天才甚至是鬼才，每天睡不了幾個小時，吃飯也顧不上，可你能做的事還是有限的。

    《21世紀》：360是怎樣保持員工的創(chuàng)業(yè)意識？

    周鴻祎：激勵機制最重要。在這里面要做好兩件事：一個是精神文明，一個是物質(zhì)文明。當然這是我的個人意見。

    精神文明就是說你要給他一個目標，讓他的目標非常地明確，然后讓他能做成這件事。那一定是一個非物質(zhì)的目標，他能夠覺得自己很有成就感，能影響很多人，能夠改變世界。

    物質(zhì)文明呢，靠工資、獎金的這種獎勵是非常有限的。我們超一半的股權是在投資人手里，剩下的基本上差不多超過一半，將近24%是員工的，甚至員工的整體的持股比例比我的還高，360肯定是行業(yè)里給員工分享股權比例最高的公司。

    我們一個工程師在這里干了幾年，通過他的努力，可能掙到幾百萬，甚至上千萬，他在北京買得起房子。他自己做公司都不一定能掙到這么多，這樣誰不愿意去為你做事呢？

    坦率地說，玩各種管理技巧，制定復雜的管理規(guī)章制度，然后去搞什么KPI考核，這個東西確實不是我的強項。所以對我來說也很頭疼。

    《21世紀》：我看到你在內(nèi)部會議里說了一個很有趣的故事，您準備把OA服務器砸了，還戲稱這是現(xiàn)代司馬光砸缸的故事。能還原下當時的情形嗎？

    周鴻祎：這倒不是一個故事。我一直認為在公司做管理，要追求管理的必要性，不要追求充分性。管理是個手段，公司這么大了，要保證不出錯，所以沒有管理是不行的，沒有規(guī)章制度是不行的。但是你不能為了追求完全不犯錯誤，把管理制度搞得極其完美、極其嚴密。要知道，管理是有成本的，管理不是省錢，是花錢；不是提升效率，是降低效率，它是用降低效率來獲得安全感。這是我的理解。

    我經(jīng)常講的一個故事可以說明我的理解。有一天，惠普的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)公司的工具間上著鎖。原來工具間的門晚上是敞著的，里面有很多原材料，晶體管、集成電路什么的，員工隨便拿，他睜一眼閉一眼，因為他知道員工拿回去也是做實驗，要么是提高自己的水平，要么偷偷地搞點發(fā)明創(chuàng)造，對公司是有幫助的。后來來了新的主管，覺得員工不應該拿公司的原材料，就把門鎖了。結果創(chuàng)始人就找了一個大鉗子把那個鎖剪掉，把門推開。通過這個事，他是在傳遞一種價值主張。

    很多企業(yè)能保持價值主張和文化，是因為創(chuàng)始人在。很多職業(yè)經(jīng)理人接班之后，做決策的時候，他就會想，我對董事會怎么交代，對老板怎么交代，別人怎么看我。創(chuàng)始人是不會考慮這么多的，創(chuàng)始人只考慮說這件事做了對企業(yè)是好還是壞。

    保持危機感

    一個真正自信的企業(yè)要不斷地找自己的問題。所以我的文化是挑戰(zhàn)與自我挑戰(zhàn)

    《21世紀》：在你看來，360還有其他的危機嗎？

    周鴻祎：我覺得360現(xiàn)在談不上危機。只是在沒有危機的時候，我天天在說危機感。一個真正自信的企業(yè)要不斷地找自己的問題。所以我的文化是挑戰(zhàn)與自我挑戰(zhàn)。我們很多團隊取得了很不錯的成績，可能用戶也上億了，但是我在年會上說我們顯然沒有做到最好，所以我們要想辦法去挑自己的不足。

    但是從表面上看現(xiàn)在可能沒有危機，但是在我看來處處都是危機。

    這些危機，更多的可能不是來自于大公司的抄襲、模仿和潑臟水，這些東西是可以應對的，真正的危機是來自于你所不知道的一家小公司正在用顛覆性創(chuàng)新的武器對付你。

    所以我說，大家面對小的創(chuàng)新的東西時一定要拋棄老大的心態(tài)。老大的心態(tài)是什么？第一是看不見，第二是看不起，第三是看不懂。當年瑞星、金山看360肯定也是這個過程，第一是看不見巨大的用戶需求，第二是看不起我們搞的什么殺毒軟件，第三是看不懂我們搞免費殺毒。最后一步就是晚了，當你看明白了已經(jīng)晚了，市場已經(jīng)被別人奪走了。所以我是覺得這才是真正的危機。

    有一天，360也會被別人顛覆，這一定是必然的。我希望能顛覆我們的，要么是內(nèi)部一個團隊做的自我顛覆的產(chǎn)品，要么來自于我們投資的一家公司做的產(chǎn)品。

    《21世紀》：你在看這些“看不見，看不起，看不懂”的小企業(yè)嗎？用什么方式在看？

    周鴻祎：我們有一個行業(yè)的研究中心，這是我直接領導的。同時投資部門也在看。但是我覺得這還不夠，所以我要求我們高管，還有我自己，每個月必須出去和外面創(chuàng)業(yè)的小團隊吃飯，去混，去交流。然后你才能了解到這個行業(yè)新的東西。

    屌絲之所以能逆襲，是因為他接地氣，離用戶近，他能知道很多用戶的需求。但是當你做成了高富帥了，你離用戶就遠了，可能就不敏感了。

    《21世紀》：你很推崇喬布斯，如果有機會和喬布斯面對面的話，你會問他什么問題？

    周鴻祎：這得讓我想想。我肯定有很多問題要問他，但是我確實覺得他的管理模式學不來，他是很獨特的一個人，蘋果以他為核心打造一套體系，這套體系可能換了其他人就不適合。我覺得喬布斯有一些很特色的東西，也有一些特別另類的東西，這些表面上看起來很容易學，但學到了卻不一定管用。

    其實我特別想問的是，他到底怎么來保持他手下的團隊，能夠長期迎合他的這種高強度的要求和挑戰(zhàn)的。

    《21世紀》：你常說要做顛覆者，也許未來360也會成為互聯(lián)網(wǎng)的巨頭，你害怕成為巨頭，成為被顛覆的對象嗎？

    周鴻祎：我不想成為巨頭，成為巨頭的機會也已經(jīng)過去了，我希望我能成為一個讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更好玩的人。

    我是最反對巨頭的，巨頭存在的代價是犧牲了很多年輕一代的成長的。可能如果沒有我，這個行業(yè)，說難聽點的話，會變得更加閉塞，大家也承認這一點。我起來挑戰(zhàn)了巨頭，而且讓巨頭發(fā)生了變化，這可能也是我的一種成就感。

    我能夠做到stayfoolish

    我也有很多優(yōu)點，比如我可以坦承我不懂、我不明白。越是有壓力，越冷靜和理性

    《21世紀》：你自己覺得你的優(yōu)缺點是什么？

    周鴻祎：其實我有蠻多缺點和優(yōu)點的，因為我是一個氣質(zhì)比較突出的人。

    我的缺點，第一有時候確實不會掩飾和包裝自己，所以說話過于直率，當然直率有直率的好處，但是有時候也會得罪一些人，或者傷害到一些人。第二個就是脾氣比較急，所以有的時候會過于急躁地做一些決定，當然這個慢慢在改進。

    還有一個問題就是我比較情緒化，有時候會沉寂在一種情緒中，可能半天才能拔出來。我也會沮喪。在戰(zhàn)場上，那些成功的戰(zhàn)士并不是不會害怕，他們也會有恐懼，但最重要的是他能控制自己的恐懼。只不過很多企業(yè)家只讓你看到光鮮的一面，他不會讓你看到他不好的一面。有人說我CS打得很好，但是打CS的時候如果突然背后有敵人，我也會驚慌地逃跑，這就是本能。這并不是說明我是一個膽怯的人。

    但是我也有很多優(yōu)點，比如我可以很坦然地去剖析我自己的錯誤。第二個，我覺得我其實能夠做到stayfoolish，也就是說我可以坦承我不懂、我不明白。第三個我很固執(zhí)。還有一個，越是有困難，越是有壓力的時候，我反而會更加地冷靜和理性。

    《21世紀》：你覺得一個成功企業(yè)家需要具備哪些特質(zhì)。你成功了嗎？

    周鴻祎：我不覺得我成功了，或者說從某種程度上我也覺得我成功了，因為我的成功標準跟大家不一樣。我的成功標準是我做的這些產(chǎn)品是不是改變了世界，改變了很多人的生活。

    我的免費安全做得很好，我的瀏覽器做得也還差不多，但是我一看到微信，又覺得自己遜色很多，所以又覺得自己不成功。

    《21世紀》：你真的不用微信嗎？

    周鴻祎：我不用微信。我覺得微信的成功有太多的偶然和必然了，畢竟騰訊有這個DNA，而且騰訊很有運氣，碰上了張小龍這樣有創(chuàng)業(yè)感覺的人。

    確實，微信的成功給了我們巨大的壓力，我們也在思考，未來在移動互聯(lián)網(wǎng)怎么樣能夠再去做一個新的東西?；剡^頭來看，顛覆微博的不是第二個微博，而是微信。那么顛覆微信的肯定也不是第二個微信，可能是另外一個不知道是什么的更好玩的東西。我覺得360要做搜索，做搜索還是有機會，而且在無線領域的搜索，有更大的機會。